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      01,
      CEO’s Brief Introduction
      CEO簡介
      陳鍇

      1989年畢業于東南大學,先后在南京飛利浦、寶德等外企工作;

      1994年移民澳 大利亞學習深造,曾任澳大利亞 F&J 公司營運經理;

      1998年回國,任港資上市 公司萬順昌(東莞)鋼鐵制品有限公司總經理;

      2002年回鄉創業,成立張家港 澳洋順昌金屬制品有限公司,

      2003年8月投產,2008年6月5日在深圳中小板成功上市。

      曾入選《福布斯》(中文版)2011年A股非國有上市公司最佳CEO。

      陳鍇

      創始人說這一板塊,我僅想在這里表達一點我對世界的認知,讓大家從碎片化的故事里感受這個企業(家)的風格,從現象中尋找本質,以企業(家)的性格特質吸引和我們“志同道合”的伙伴加入。

      理性的從現象中看本質,抱怨、推卸責任就都不存在了

      那一年我剛入華飛,工作才幾個月就闖了一個大禍,有一天夜里我值班,地上很厚的雪,我將一輛叉車開到了雪地里,我為了挽救這輛車決定再開一輛叉車去將前一輛頂出來,當時我信心滿滿,結果可想而知兩輛都陷在了雪地里,其實當時有一個工程時間是非常趕的,所以這是一件挺嚴重的事,于是我又開了一輛翻斗車意圖將兩輛車都頂出來,翻斗車本身的重量是不夠的,所以我就很辛苦的一個人用磚頭裝滿它,認為它的重量可以了,然后開進去頂,顯然是我對自己的判斷過于自信,結果重量遠遠不夠,折騰了一個晚上,兩輛叉車,一輛翻斗車都讓我整到雪地里去了。為此公司給我了一個非常嚴厲的處罰同時記錄檔案。這個處罰對于當時的我是非常厲害了,然后我非常苦悶跟人事部的一個同事說起了這個事,然后她隨意的說了一句看似道理很簡單的話“你做錯了你總要承擔責任吧”。那一瞬間我豁然開朗,事件的本質上就是我做錯了,既然做錯了,承擔該承擔的責任就可以了,其他任何的情緒都是多余的。

       

      1999年,我任職于香港的一家上市公司萬盛昌,由于某些原因,我臨危受命擔任總經理。其實當時我也不知道怎么辦,我沒做過管理,沒管過企業。每個星期都要回香港跟總部匯報工作。我說了很多工作上的困難,比如海關管的很嚴,我接任前廢料沒核實的多少多少噸等等,講了大概五分鐘。我當時的匯報對象是個香港人,在我看來香港人的思維方式呢總是比內陸更理性、更直接一點,那么他說話了“我請你來干嘛,我請你當總經理干什么,你跟我說這些是要干嘛。理性的思考了一下,那我覺得這事情也對啊,人家請我來干什么。

      我們這一輩子就在折騰這些最本質的東西,不管你在做什么,當你把本質看透了之后,就可以去制定流程或者把這件事做的漂亮了。

      最近我在看《原則》這本書,他講了三點內容:第一點是價值觀,第二點叫能力,第三點叫技藝(skill),就是技巧。其中對“能力”和“技藝”的講解非常棒。所謂“能力”應該是人們與生俱來的東西,而經驗、經歷只能算在“技藝”范疇里,這就把我以前的迷都解開了。比如說打籃球,通過努力,反復練習而得來經驗這不是能力,是技藝,而關于彈跳力和爆發力的好壞,這就是個人能力的事情。又比如說我的邏輯能力和思維的縝密性,都算是能力,而人事的專業知識,那就是技藝。技和能是不同的東西,能是你潛質里的東西。

      理性是一個光芒萬丈的東西,理性和人情并沒有矛盾的。

      早前我對人際關系處理是簡單的、空白的,員工向我匯報工作,如果是錯的我習慣于當面批評,毫無保留,而現在我選擇了相對緩和的方式和員工溝通,這并不表示我對你的批評是錯誤的,只是在中國這個大環境下,我對你的當面批評或者說當眾批評讓你“沒面子“,感覺很糟糕以至于和我遠離,這不是我的目的,我的目的還是要帶著大家往前走。

      強化流程意識,創造、總結流程,以服務于企業經營,中國終將走上理性的營業方式

      我剛到澳洲的第一年,買了我人生第一輛車,一輛豐田卡羅拉的二手車,大概600澳元,一個周后的某一天早上,發現車子被偷了。當時在國內自行車丟了都覺得是大事,所以我馬上想到了報警,當時英語又不太好,報警電話也不敢打,但是又覺得這是大事,最后還是去了警察局,帶著激動的情緒,用著結結巴巴的英語終于做完了筆錄,結果警察就叫我離開了,然后我就急了說你們不出去找嗎,他們的答復就是他們只是負責登記,每天都有車子丟失,這是做事的流程的,后續你只要在家等消息就好。而我當時的思維方式是同甘共苦,一人有難八方支援,這么大的事你們難道不應該急我所急嗎?最后我還是帶著非常失望的心情離開了警局。沒想到的是下午我就接到了警局的電話,告訴我車子找到了,讓我非常驚嘆這效率還是很高的。

      車子是在附近的一條河里被找到,由于我住的那個地方是比較窮的地方,房租比較便宜,也是越南人常常販毒的地方,警察說是被毒販子的偷去運送毒品了,用完后通常用完就會將它毀掉,所以它現在就躺在這河道中了。然而最不能讓我理解的是警察跟我說你要需要請吊機把你的車從河里拉出來,費用大概在600澳元。這個是我認知中的法律的第一課,澳洲的法律表示:這是你個人的財產,你的財產你有責任把它拉出來,如果不履行這個責任,警察會協助幫你把車輛拉出并把賬單寄給你,他們有一套非常成熟、健全的流程和系統,你是一定逃不掉的,但當時很不理解,我是個窮人,我剛來幾個星期還沒找到工作,當然也找不到賠償,這讓我內心痛苦了很久。

      等到事件過去后,再回過頭仔細的回想了整個過程,后來我發現其實我們所謂的講道理就是以自我為出發點的一些理解,而法律是站在整個社會之上起著公平公正的處理事件方向責任,法治其實是理性的思考和處理事情。這些一點一滴逐步逐步的把我往理性上推。

      02,
      The founder's story
      創始人說
      03,
      Management Philosophy
      管理哲學
      "企業和員工之間應該是什么關系?”
      澳洋順昌總經理陳鍇的認識是: 員工是合伙人,在分享公司賦予的權利和利益的同時,承擔相應的風險和責任。

       

      秉持著這樣的管理哲學,陳鍇花了近3年時間,創造性地建立起內部公司制:公司的所有部門,根據業務性質被劃分成30多個核算單元。每個單元就是一個自負盈虧的小公司,核算單元負責人和公司高管共同確立本單元的考核要素和核算規則。公司每季度根據績效考核方案核算出各單元的績效獎金,然后由單元負責人根據員工個人的績效考核結果進行二次分配。

       

      澳洋順昌的績效考核方法主要有兩類:直接效益法和工分法。對于可量化的工作,100%采取直接效益法,考核結果全部由公司自行開發的ERP系統自動生成;對于難以量化的工作,則借用從前生產隊的“工分”概念,采取工分法考核,即根據一項活動的難度系數和工作量,確定活動的工分數,再通過每季度的評分確定一個活動的實得工分,由此核算崗位的實際收入。對于這部分工作,考核則通過每季度的流程評估會,由評委在調查后與被評估人一道核定工作結果。

      對于難以量化的工作如何給出準確評價,這是績效考核制度設置中的普遍難題。
      對于難以量化的工作如何給出準確評價,這是績效考核制度設置中的普遍難題。

       

      澳洋順昌的流程評估會,通過評委和被評估人面對面的回顧、打分以及當場申訴,雖不能全然避免評價的主觀性,卻越來越趨近精準和公正。這主要體現在:1.對于崗位操作者的問題,究其原因對癥下藥;2.對于規則設置的問題,更新評價要素及其權重;3.對于超出預期的工作成果,與績效獎金掛鉤,給予獎勵。

       

      流程評估會的一個目的是評價以工分法核算的崗位績效,但它的意義遠不止于此。每一次評估,各項活動的漏洞和閃光點得到地毯式的檢視,漏洞及時補缺,閃光點得以發揚,在日常管理得以落實的過程中,評價也越來越全面和客觀。

       

      在澳洋順昌的26個流程中,流程管理流程的評估放在每季度流程評估的最后。這個流程旨在從全局的高度審視全公司的流程設置,以保證每個流程的運行與公司戰略目標環環相扣,同時培養中高層員工的管理意識。

       

      而直接效益法考核,也非一勞永逸。根據市場環境的變化,以及對人性理解的深入,考核指標的設置也在不斷探索之中:從“小鍋飯”到核算到人,為防范新出現的市場風險增設指標,借鑒遺產稅制度保障調崗人員的利益??為了激勵員工,同時維護股東利益,澳洋順昌從來不怠于探索更好的指標設置。

       

      “我覺得我們的制度,是找到了一個中間的狀態,讓員工當了一個‘不倫不類’的老板,在他可以承擔的責任下,給他權和利。”陳鍇這樣評價他主導的制度設計。而制度中的人則坦言,“從員工到生意人”的思維方式的轉變,是澳洋順昌帶給他們的最大收獲。

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